Finanzas y Costos

La gestión del costo y del flujo del dinero es parte importante de las responsabilidades del comprador. Contar con referencias de costos, atender el tema del costo desde el diseño del producto y saber hacer uso de instrumentos financieros para modificar los plazos de pago son herramientas básicas para poder cumplir cabalmente esta nueva responsabilidad.
El impacto financiero de la cadena de suministro y específicamente el del área de compras, demanda que todo el personal de esta área eleve su conocimiento del tema y tome acciones adecuadas para mejorar el costo y el capital de trabajo.
Un recurso importante, es hacer uso del benchmarking de costos, que es una herramienta de los fabricantes de equipo original, los fabricantes de componentes y lo usuarios finales para tener información que mejore:

• Su poder negociador. Al conocer a detalle conocer las estructuras de costos de cada componente.
• La competitividad del producto. Al poder comparar el diseño y los costos contra la competencia para evaluar similitudes y diferencias.
• Acelerar el desarrollo de nuevos productos. Conociendo tempranamente la factibilidad económica de un nuevo producto.

El modelo completo de benchmarking de costos se compone de:

• Inteligencia en la BOM. Conocer las opciones de suministro y su estado en el ciclo de vida.
• El costo ideal que debe tener el producto terminado.
• Benchmarks de precios de cada uno de los componentes del costo.
• Inteligencia del mercado. Conocer básicamente restricciones de suministro, tendencias de precios y predicciones.
• Servicios de compras estratégicas más allá del costo.

El primer obstáculo se refiere a los aspectos de calidad, que demanda de sistemas de información robustos que permitan detectar, corregir y mantener estándares que garanticen el adecuado desempeño desde la perspectiva del cliente. Lo ideal es atender las desviaciones de calidad antes de que sean un problema y se puedan mantener un bajo costo de calidad al minimizar re-trabajos, nuevas pruebas, desperdicios, devoluciones, reparaciones, recalls o destrucciones de material.
El segundo obstáculo relevante se refiere al desperdicio y al re-trabajo, que en muchas ocasiones son resultado de no ordenar a tiempo las partes, no comunicar oportunamente cambios de materiales o procedimientos, el uso de especificaciones erróneas o el retorno de productos. Mientras más tarde se detecten estas situaciones, mayor será su impacto financiero sobre la organización.
Mantener procesos documentados y actualizados, de preferencia en formatos digital,  reduce el riesgo de tener que ejecutar estos re trabajos y sus consecuentes desperdicios.
Obviamente, el gasto sobre los materiales y el suministro tienen un fuerte impacto sobre los costos. Cualquier cambio debe ser notificado, integrado y aprobado de forma que todos los afectados puedan reaccionar a tiempo.
Como cuarto obstáculo relevante en el costo y tiempo asociado con un cambio o la introducción de un nuevo producto aparece la ineficiencia de los procesos, que generan errores, duplicaciones y costos innecesarios. Las empresas que se adhieren a un proceso de desarrollo de productos y lo integran con el manejo de datos y la gestión del ciclo de vida del producto, tienen mejores costos y menores tiempos de proceso.
Finalmente, la falta de atención a las fechas de lanzamiento, impacta el perder o reducir las ventanas de oportunidad y se relegados como el proveedor primario de los clientes. Atender las fechas, debe tener la misma prioridad que la calidad y confiabilidad del producto. Llegar tarde al mercado tiene un alto costo.
Para completar esta visión, Roberta Jennings publicó en la revista del ISM un artículo llamado “The Supply chain finance journey and beyond” en donde enfatiza que además de seguir buscando la reducción de los costos en los productos o servicios comprados y el negociarlos mejores precios, ahora los compradores deben poner atención en el flujo del dinero bajo el principio de financiamiento de la cadena de suministro.
El financiamiento de la cadena de suministro, Supply Chain Finance,  es definido por Dale S. Rogers, profesor de la Universidad de Arizona, como:

• Utilizar la cadena de suministro para financiar la organización.
• Utilizar a la organización para financiera a la cadena de suministro.

SCF involucra usar la cadena de suministro para generar un eficiente manejo de los activos con el fin de fondear la empresa, ya sea comprando o vendiendo. Se fundamenta en que no todas las empresas valoran el efectivo de la misma forma, por lo cual no representa la misma prioridad.
La idea básica del SCF es hacer uso del factoraje, el proveedor vende su factura a una institución y recibe inmediatamente los fondos, quien a su vez recibirá los fondos de la organización compradora con el potencial de poder operar para ella otras transacciones y servicios.
Además del modelo básico, existen algunas variaciones como:

• Descuentos dinámicos: La empresa compradora permite al proveedor elegir entre varios descuentos para obtener anticipadamente los fondos o si lo prefiere, esperar hasta el plazo original.
• Empresas que sin ser bancos, hacen funciones similares en el factoraje de los pagos además de proveer servicios de análisis de gasto, consejos en desarrollo de estrategias y apoyo administrativo en escenarios complejos de licitaciones o subastas.
• Tarjetas de compras o e-pagos. Se pueden usar tarjetas físicas o virtuales y generar rebates con el uso de herramientas de e-pagos.

En el fondo, la idea de implantar SCF es impactar sobre:

• El capital de trabajo. Reducirlo ya que el exceso de liquidez no es adecuado y puede ser mejor utilizado en materiales o innovación.
• El apoyo a proveedores. Mejorar la posición del flujo de proveedores para agilizar su operación y fomentar inversiones.
• Ahorros e inversiones. Generar ahorros que se pueden canalizar a inversiones productivas.

Asumir un rol en la gestión del capital de trabajo de la empresa, permitirá a compras generar nueva contribuciones para la organización y sus socios de cadena.